În era actuală caracterizată prin volatilitate, imprevizibilitate, complexitate și ambiguitate, managerii trebuie să își adapteze stilul de abordare

Am participat cu toții la ședințe în cadrul cărora s-au iscat dispute între două părți care nu reușeau să cadă de acord dacă ar trebui să-și petreacă timpul discutând strategia sau să se concentreze asupra organizării măsurilor imediate. Acest tip de dezbatere va deveni probabil din ce în ce mai frecvent.

De ce să ne pese de strategie? De ce să ne chinuim cu strategii sofisticate când totul se schimbă în jurul nostru?

În fiecare zi sunt publicate nenumărate articole care evidențiază cât de volatilă, incertă, complexă și ambiguă (VUCA) a devenit lumea. În 2008, criza financiară a zguduit realitatea pe care ne bazam pentru o perioadă lungă de timp și mulți chiar sunt de acord că nu va mai fi niciodată la fel. La începutul anului 2015, când Banca Națională Elvețiană a decis să renunțe la plafonul său de 1,20 CHF la cursul de schimb în euro, i-a prins pe toți nepregătiți, atât în interiorul, cât și în afara țării. Prețul petrolului este expus constant schimbărilor tehnice, geopolitice și de legislative, provocând efecte neașteptate cu impact dincolo de economia fiecărui stat. Am putea menționa numeroase alte evenimente.

În același timp, multe companii cu tradiție se confruntă cu provocările rezultând din evoluțiile tehnologice. Noile companii prind viață și oferă servicii care erau inexistente cu doar câțiva ani în urmă și modifică complet peisajul comercial; gândiți-vă la Airbnb, fondată în 2008, sau la Uber, fondată în 2009. Firmele și modelele de afaceri necontestate până nu demult, se găsesc deodată puse în fața unor riscuri existențiale. Trebuie să se angajeze în demersuri de transformare care pot merge până la schimbarea radicală a identității lor istorice. Cine și-ar fi imaginat că TAG HEUER, marca tradițională de ceasuri, ar fi intrat în parteneriat cu Google și Intel?

Este această amploare a schimbării nouă?

„Dacă vrem ca lucrurile să rămână așa cum sunt, totul va trebui să se schimbe.” Aceasta este una dintre cele mai memorabile propoziții din romanul „Leopardul” al autorului sicilian Giuseppe Tomasi di Lampedusa, când nepotul personajului principal, nobilul sicilian Don Fabrizio Corbera, Principe de Salina, încerca să-l convingă pe unchiul său să schimbe strategia. Cartea este despre forțe care amenințau starea de fapt, prin lupta de clasă din timpul unificării italiene.

Așadar, schimbarea nu este ceva nou, iar influența factorilor externi este un subiect adesea examinat în literatura academică. Ce e diferit acum?

Ceea ce este diferit este că ritmul schimbării, caracterul imediat, amploarea impactului și numărul de factori care trebuie luați în considerare au crescut drastic.

În aceste condiții, managerii se mai pot gândi la strategie la fel ca până acum?

Întrucât schimbarea nu mai este o excepție, devenind aproape o regulă, trebuie să ne adaptăm și modul în care concepem strategia și implementarea. Abordarea convențională de „stabilire a obiectivului – planificare – executare a planului aprobat” în mod clar nu mai funcționează. Trebuie să plasăm factorii care influențează execuția inițiativelor noastre critice (pe care eu îi numesc „factori de miză”) în centrul gândirii noastre strategice și să îmbrățișăm un cadru „contextual”.

Misiunea din filmul Apollo 13 ilustrează perfect acest concept: explozia rezervorului de oxigen numărul 2 a declanșat o criză ce punea viața echipajului în pericol. Un factor de miză (incidentul) a schimbat complet jocul: a afectat contextul misiunii prin intermediul mai multor parametri tehnici, ceea ce a declanșat reevaluarea și schimbarea obiectivului general în: „aducerea echipajului înapoi în siguranță”. În consecință, strategia s-a modificat, iar planul de execuție a fost reconstruit în totalitate după ce echipa operațională a trecut prin simulări complexe.

Pe lângă schimbarea modului în care abordăm execuția inițiativelor strategice, VUCA aduce două consecințe suplimentare:

1. Gândirea strategică devine un imperativ: recunoscând impactul factorilor de miză asupra demersurilor noastre, suntem forțați să luăm mai multe decizii. Prin definiție, strategia se referă la evaluarea opțiunilor și la alegerile pe care le realizăm. Luăm în calcul compromisuri, victorii rapide, priorități absolute, pierderi acceptabile și alte aspecte. Nu putem lua aceste decizii fără a fi pe deplin conștienți de contextul în care acționăm: un bun jucător de șah nu se concentrează doar asupra regelui adversarului, ci analizează în mod constant toate celelalte piese pentru a-și adapta strategia.

Există un singur avertisment: a fi conștient de context nu înseamnă a-ți schimba încontinuu strategia. Dar înseamnă să recunoaștem că pertinența strategiei trebuie reevaluată mai frecvent. În plus, întrucât o ajustare a strategiei poate declanșa, prin definiție, o modificare a planului, aceasta are virtutea de a face întregul sistem mai agil

2. Leadership-ul devine crucial: profilul liderului trebuie să evolueze. Factorii de miză, din cauza numărului lor și a incertitudinii impactului lor, conțin gena stresului și a indeciziei. Așadar, este crucială capacitatea liderului de a sparge tiparele prin adoptarea unei poziții bine gândite și articularea unei strategii agile.

Al doilea punct de sprijin este capacitatea liderului de a dezlănțui potențialul tuturor prin insuflarea și încurajarea adaptabilității altora. Scăderea anxietății angajaților în fața schimbărilor prin demonstrarea faptului că provocările pot deveni oportunități va fi un factor esențial al performanței de vârf și un avantaj competitiv.

Pe scurt, abordarea strategiei și a abilității de lider fără a lua în considerare contextul și factorii interesați este aproape un act de „credință”, iar „credința” de una singură nu a reprezentat niciodată o idee bună în afaceri. Un proiect mic poate fi pur și simplu executat, dar trebuie totuși gestionată o mare inițiativă de transformare. Deci nu, VUCA nu este sfârșitul strategiei și al leadership-ului. Avem nevoie de ambele mai mult decât oricând!